Stakeholder vs Shareholder: diferencias, modelos y teorías

Stakeholder vs shareholder es una de esas comparaciones que suenan académicas hasta que te cuesta un proyecto. Si confundes ambos conceptos, acabas reportando las métricas equivocadas a las personas equivocadas, u optimizando para los números del trimestre mientras tu equipo y tus clientes se marchan en silencio.

La versión corta: todo accionista (shareholder) es un stakeholder, pero la mayoría de los stakeholders no son accionistas. Los accionistas poseen una parte de la empresa. Los stakeholders incluyen a cualquiera que se vea afectado por lo que hace la empresa, o tu proyecto.

Esta guía cubre ambos conceptos, las teorías que hay detrás, una comparación lado a lado y cómo equilibrarlos como director de proyectos. Si la gestión de stakeholders es una habilidad que quieres formalizar, también es una parte central de la formación para la certificación PMP.

¿Qué es un accionista (shareholder)?

Un accionista (también llamado shareholder o stockholder) es una persona o entidad que posee al menos una acción de una empresa. Eso lo convierte en propietario parcial del negocio.

La propiedad viene acompañada de derechos. Los accionistas pueden votar decisiones importantes, elegir a los miembros del consejo, recibir dividendos cuando la empresa reparte beneficios y vender sus acciones. Su beneficio financiero está ligado directamente al desempeño de la compañía: si la acción sube, ganan; si baja, pierden.

Los accionistas solo existen en empresas que emiten acciones. Una organización sin ánimo de lucro, una agencia gubernamental o un autónomo no tienen accionistas. Pero siempre tienen stakeholders. Tenlo presente, porque explica buena parte de la confusión entre ambos términos.

Tipos de accionistas

No todos los accionistas tienen el mismo peso. La división principal es entre:

• Accionistas mayoritarios: poseen más del 50% de las acciones con derecho a voto. Pueden controlar la elección del consejo y dirigir la estrategia de la empresa prácticamente en solitario. En muchas compañías se trata de un fundador o de una familia fundadora.
• Accionistas minoritarios: poseen menos del 50%. De forma individual tienen una influencia limitada, pero pueden organizarse, votar en bloque y, en algunas jurisdicciones, cuentan con protecciones legales frente a los abusos de la mayoría.

También existe la distinción entre accionistas ordinarios, que tienen derecho a voto, y accionistas preferentes, que suelen renunciar al voto a cambio de prioridad en los dividendos. A efectos de gobernanza, lo que importa es el poder de voto: decide quién se sienta en el consejo, y el consejo decide qué prioriza la empresa.

La teoría del accionista y la creación de valor

La teoría del accionista procede del economista Milton Friedman. En un famoso ensayo de 1970 sostuvo que la única responsabilidad social de una empresa es aumentar sus beneficios, dentro de las reglas del juego. Los directivos trabajan para los propietarios, así que su trabajo es maximizar el retorno de los accionistas. Todo lo demás es una distracción.

Esta idea dominó el pensamiento corporativo durante décadas. Moldeó la retribución de los ejecutivos, la cultura del reporte trimestral y la obsesión con la cotización como marcador definitivo.

Pero tiene problemas reales. Perseguir el precio de la acción a corto plazo puede empujar a las empresas a recortar en I+D, exprimir a los proveedores e invertir poco en las personas. Harvard Business Review ha publicado investigación sobre el mito de maximizar el valor para el accionista, argumentando que tratar el retorno del accionista como único propósito de la empresa daña de hecho el desempeño a largo plazo.

Esa crítica es el puente hacia el otro lado del debate entre teoría del accionista y teoría del stakeholder.

¿Qué es un stakeholder?

Un stakeholder es cualquier individuo, grupo u organización que puede afectar, o verse afectado por, las decisiones de una empresa o el resultado de un proyecto. Investopedia ofrece una útil definición técnica de stakeholder en la misma línea: una parte con interés en la compañía que puede influir o ser influida por el negocio.

La palabra clave es interés, no propiedad. Un empleado que depende de su nómina, un cliente que confía en tu producto, un proveedor que espera tus pedidos de compra: todos tienen algo en juego, aunque ninguno posea una sola acción. Para profundizar en el concepto, consulta nuestra guía sobre qué es un stakeholder de una empresa con ejemplos.

En dirección de proyectos, este término importa todavía más. La Guía del PMBOK trata la gestión de stakeholders como un área de conocimiento propia, porque los interesados no identificados o ignorados son una de las causas más habituales de fracaso en los proyectos.

Tipos de stakeholders en una organización

Los stakeholders suelen agruparse según su posición respecto a la organización:

• Stakeholders internos: empleados, mandos intermedios, directivos, el consejo y los propietarios. Trabajan dentro de la organización y dependen de ella de forma directa, ya sea por ingresos, desarrollo profesional o responsabilidad.
• Stakeholders externos: clientes, proveedores, acreedores, gobierno y reguladores, comunidades locales y la sociedad en general. Están fuera de la organización, pero sienten los efectos de sus decisiones.

A nivel de proyecto, el mapa se vuelve más específico: el patrocinador, el equipo de proyecto, los usuarios finales, los proveedores, la PMO y los responsables funcionales cuyos recursos tomas prestados. Cada grupo tiene expectativas distintas, y parte de tu trabajo consiste en saber cuáles son. Definir bien el alcance del proyecto desde el inicio ayuda a que esas expectativas no se dispersen.

La teoría de los stakeholders

La teoría de los stakeholders fue desarrollada por R. Edward Freeman en su libro de 1984 Strategic Management: A Stakeholder Approach. Su argumento es directo: una empresa que solo sirve a sus propietarios acaba socavándose a sí misma.

La visión de Freeman es que el éxito a largo plazo depende de crear valor para todos los stakeholders clave, no solo para los accionistas. Trata bien a los empleados y se quedarán y rendirán. Trata bien a los clientes y seguirán comprando. Trata bien a los proveedores y te priorizarán cuando las cosas se compliquen.

Fíjate en que la teoría de los stakeholders no ignora el beneficio. Lo reformula. El beneficio pasa a ser el resultado de servir bien a los stakeholders, no el objetivo único que justifica exprimirlos.

Diferencia entre stakeholder y shareholder: comparativa de claves

Aquí tienes la diferencia entre shareholder y stakeholder de un vistazo. Guarda esta tabla; resuelve la mayoría de las discusiones sobre el tema.

Otra forma de recordarlo: shareholder es una categoría legal y financiera. Stakeholder es una categoría de gestión. La primera te dice quién es dueño de la empresa. La segunda te dice a quién tienes que gestionar, con quién comunicarte y a quién mantener a bordo.

Prioridades distintas: valor para el accionista frente a valor para el stakeholder

La tensión entre valor para el accionista y valor para el stakeholder se manifiesta en lo que cada lado considera éxito.

• El valor para el accionista se mide en términos financieros duros: retorno de la inversión, dividendos, beneficio por acción y revalorización de la acción. Es fácil de cuantificar y fácil de comparar entre empresas.
• El valor para el stakeholder es más amplio y más desordenado: retención y moral de los empleados, satisfacción del cliente, calidad del producto, relaciones con proveedores, huella ambiental e impacto en la comunidad.

No siempre están en conflicto. Un proyecto bien gestionado puede entregar ROI, un equipo satisfecho y un cliente contento. Pero cuando los presupuestos se aprietan, el conflicto se vuelve real muy rápido. Recortar el tiempo de pruebas mejora los márgenes a corto plazo y perjudica la calidad. Los despidos mejoran los números de este trimestre y dañan la moral y el conocimiento institucional. Qué valor gana depende del modelo que siga la dirección.

Plazos: pensamiento a corto frente a largo plazo

La segunda gran división es el tiempo.

Los accionistas de empresas cotizadas, especialmente los inversores institucionales, sienten la presión de los resultados trimestrales. Un mal trimestre mueve la cotización, así que la presión fluye hacia abajo: cumple las cifras ahora.

La mayoría de los stakeholders piensan en arcos más largos. Los empleados se preguntan si la empresa seguirá siendo un buen sitio para trabajar dentro de cinco años. Los clientes se preguntan si el producto seguirá teniendo soporte. Las comunidades se preguntan si la planta seguirá abierta. La sostenibilidad, en todos los sentidos de la palabra, es un juego a largo plazo, y por eso crece el interés por la gestión de proyectos sostenibles.

Para los directores de proyecto, esto se traduce en presión sobre el alcance y el calendario. Un patrocinador que persigue un hito trimestral puede empujarte a recortar por atajos que tus usuarios finales pagarán durante los tres años siguientes. Nombrar ese tradeoff de forma explícita, por escrito, es una de las cosas más útiles que puedes hacer.

Modelo shareholder vs stakeholder: ¿qué enfoque de gobernanza elegir?

La pregunta sobre el modelo shareholder vs stakeholder trata en realidad de gobierno corporativo: ¿ante quién responde el consejo?

• El modelo del accionista (a veces llamado modelo angloamericano) pone a los propietarios primero. El trabajo del consejo es maximizar el retorno de los accionistas. Este modelo dominó en Estados Unidos y Reino Unido durante buena parte de la segunda mitad del siglo XX.
• El modelo de los stakeholders (habitual en Alemania, Japón y buena parte de Europa continental) integra otros intereses en la propia gobernanza. Las leyes alemanas de cogestión, por ejemplo, reservan asientos del consejo a representantes de los trabajadores.

En la práctica, ambos modelos están convergiendo. En 2019, la Business Roundtable, un grupo de casi 200 CEOs estadounidenses, redefinió públicamente el propósito de una corporación para incluir compromisos con clientes, empleados, proveedores y comunidades, no solo con los accionistas. Que cada firmante lo cumpla es discutible. Pero la dirección está clara.

Requisitos regulatorios y gobierno corporativo

El cambio no es solo voluntario. Los requisitos ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) están empujando a los consejos hacia el pensamiento stakeholder, les guste o no.

La Directiva europea de Informes de Sostenibilidad Corporativa obliga a las grandes empresas a informar sobre su impacto social y ambiental. Inversores institucionales como BlackRock ya ponderan factores ESG en sus decisiones de inversión. Y los reguladores de varios mercados están endureciendo las normas de divulgación sobre riesgo climático y prácticas laborales.

La ironía merece atención: la presión de los propios accionistas está forzando ahora comportamientos favorables a los stakeholders, porque los grandes inversores han decidido que ignorarlos es un riesgo financiero.

Cómo equilibrar accionistas y stakeholders en la dirección de proyectos

Dejando la teoría a un lado, así es como se ve esto cuando estás dirigiendo un proyecto. Respondes ante un patrocinador que quiere ROI, un equipo que quiere cargas de trabajo razonables, un cliente que quiere calidad y quizá un regulador que quiere cumplimiento. Equilibrarlos es el trabajo. Algunos movimientos prácticos:

• Mapea a tus stakeholders pronto. Usa una matriz poder/interés en la fase de inicio. Identifica quién puede matar el proyecto, quién puede frenarlo y a quién basta con informar. Actualízala; la influencia de los interesados cambia con el tiempo y con las fases del proyecto.
• Traduce entre lenguajes de valor. Cuando reportes a patrocinadores con mentalidad financiera, convierte los resultados de stakeholders a sus términos: la retención ahorra costes de recontratación, la calidad reduce retrabajo, los clientes satisfechos significan contratos recurrentes.
• Haz visibles los tradeoffs. Cuando la presión a corto plazo amenace el valor a largo plazo, pon la decisión delante de quienes son sus dueños, con los costes de cada opción detallados. No absorbas el tradeoff en silencio.
• Fija cadencias de comunicación por grupo. Accionistas y patrocinadores reciben cuadros de mando financieros. El equipo recibe actualizaciones honestas y frecuentes. El cliente recibe informes de calidad e hitos. Un reporte único para todos no satisface a nadie; conviene reflejarlo desde el plan de proyecto.
• Apóyate en tu PMO. Una oficina de gestión de proyectos (PMO) puede estandarizar cómo se ponderan los intereses de los stakeholders entre proyectos, de modo que no tengas que renegociar las mismas tensiones en cada iniciativa.

Sinceramente, este ejercicio de equilibrio es una de las partes más difíciles del rol, y a la mayoría no le sale de forma natural. Es una habilidad que se construye de forma deliberada. Una formación estructurada como Domina la dirección de proyectos (60 PDUs) cubre en profundidad los marcos de involucración de interesados, con el tipo de escenarios que aparecen de verdad en el día a día.

Preguntas frecuentes (FAQs)

¿Puede un accionista ser también un stakeholder?

Sí. Todo accionista es automáticamente un stakeholder, porque poseer acciones le da un interés directo en el desempeño de la empresa. Lo contrario no es cierto: la mayoría de los stakeholders (empleados, clientes, proveedores, comunidades) no poseen acciones. Los accionistas son un subconjunto de los stakeholders.

¿Qué modelo es mejor para el crecimiento a largo plazo?

La evidencia favorece cada vez más al modelo de stakeholders para el crecimiento a largo plazo. Las empresas que invierten en empleados, clientes y proveedores tienden a retener talento, conservar clientes y aguantar mejor las crisis. El modelo del accionista puede ofrecer retornos más rápidos a corto plazo, pero a menudo a costa de la resiliencia. La mayoría de las empresas modernas de éxito combinan ambos: persiguen el retorno del accionista como resultado de servir bien a los stakeholders.

¿Es lo mismo un stakeholder que un inversor?

No. Un inversor pone dinero en la empresa y espera un retorno financiero, lo que lo convierte en accionista (o acreedor) y, por tanto, en stakeholder. Pero un stakeholder no necesita invertir nada. Un empleado o una comunidad local tienen algo en juego sin aportar capital.

¿Por qué importa la diferencia en dirección de proyectos?

Porque los criterios de éxito de tu proyecto dependen de ello. Si solo optimizas para el ROI del patrocinador, puedes cumplir el presupuesto y aun así entregar un proyecto que tus usuarios odien y que haya quemado al equipo que lo construyó. La propia investigación del PMI vincula de forma consistente una mala involucración de interesados con el fracaso de los proyectos. Saber quiénes son tus stakeholders, y qué valora cada uno, es el paso uno para gestionar cualquier proyecto, y una competencia central de todo project manager.

Conclusión

La distinción entre stakeholder y shareholder se reduce a esto: los accionistas son dueños de la empresa; los stakeholders son todos aquellos a quienes la empresa afecta. La teoría del accionista dice maximizar el retorno de los propietarios. La teoría de los stakeholders dice que los retornos duraderos solo llegan sirviendo a todos los que tienen algo en juego.

Para los directores de proyecto, este no es un debate abstracto. Todo proyecto tiene a ambos grupos tirando de él, y tu trabajo es mantenerlos equilibrados: entregar los resultados financieros que esperan los patrocinadores sin quemar a las personas y las relaciones de las que depende el proyecto.

Domina el vocabulario, mapea a tus stakeholders pronto y haz explícitos los tradeoffs. Solo con eso ya vas por delante de la mayoría de los proyectos que hay ahí fuera.